Reputationsrisiken steuern Reputationsrisiken steuern

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Neben der Steuerung von CR-relevanten Themen und Projekten beinhaltet die unternehmerische Verantwortung der Commerzbank auch die frühzeitige Erkennung von und den adäquaten Umgang mit ökologischen, sozialen oder ethischen Risiken. Die Beurteilung dieser Risiken fließt im Rahmen des Reputationsrisiko-Managements in die Gesamtrisiko-Strategie und -Steuerung des Konzerns ein.

Unter einem Reputationsrisiko wird die Gefahr eines Vertrauens- oder Ansehensverlustes der Commerzbank bei ihren Anspruchsgruppen aufgrund von negativen Ereignissen im Rahmen der Geschäftstätigkeit verstanden. Zu diesen Anspruchsgruppen zählen insbesondere Öffentlichkeit und Medien, Mitarbeiter und Kunden, Ratingagenturen, Anteilseigner und Geschäftspartner.

Die Abteilung Reputationsrisiko-Management steuert Reputationsrisiken über einen qualitativen Ansatz und steht dabei im engen Kontakt mit den relevanten Abteilungen. Geschäfte und Geschäftsbeziehungen, bei denen Nachhaltigkeitsaspekte eine wesentliche Rolle spielen, werden intensiv recherchiert, analysiert und mit einer differenzierten Bewertung versehen, die bis zur Ablehnung des entsprechenden Geschäfts beziehungsweise bis zur Beendigung der Geschäftsbeziehung führen kann.

Zu den im Reputationsrisiko-Management regelmäßig und umfassend analysierten, sensiblen Themenfeldern zählen beispielsweise Rüstungsgüter sowie Geschäfte mit Bezug zur Energie- und Rohstoffgewinnung. Die Haltung der Commerzbank zu diesen Themen findet sich in für alle Mitarbeiter verbindlichen Positionen und Richtlinien wieder. Regelmäßige Präsentationen und Workshops im In- und Ausland sowie der Reputationsrisiko-Newsletter bringen den Mitarbeitern aktuelle Themen, wie beispielsweise die ökologischen Auswirkungen des steigenden Palmölbedarfs, näher.

Neu aufkommende ökologische, ethische und soziale Themen werden vom Reputationsrisiko-Management der Commerzbank regelmäßig beobachtet, analysiert und an die entsprechenden Stellen innerhalb der Bank weitergeleitet.

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