„Unicredits Plan zerlegt die Commerzbank“

• Die Pläne der Unicredit würden das Geschäftsmodell der Commerzbank zerlegen und Unicredit bietet unseren Aktionären zudem keine Prämie
• Eine besondere Stärke der Commerzbank ist ihr internationales Netzwerk für Firmenkunden aus der DACH-Region, was mit diesem Fokus einzigartig ist
• Eine unabhängige Commerzbank hat Rückhalt bei ihren Kunden und setzt ihre erfolgreiche Strategie „Momentum“ fort
• Die Deutsche Wirtschaft fordert in mehreren Umfragen eine unabhängige Commerzbank

Herr Kotzbauer, wie läuft das Firmenkreditgeschäft aktuell?
Was das operative Geschäft im Bereich Firmenkunden angeht, bin ich sehr zufrieden. Wir hatten 2025 ein erfolgreiches Jahr. Die wirtschaftlichen Zustände, von denen wir umgeben sind, werden nicht einfacher, weder global noch in Europa noch in Deutschland. Ohne unsere am 8. Mai zur Veröffentlichung anstehenden Quartalszahlen vorwegzunehmen: Unser Kreditbuch ist resilient und bewegt sich auf dem durchschnittlichen Niveau der vergangenen Jahre. Das ist also stabil.

Überrascht Sie diese Stabilität des Kreditportfolios?
Nein. Wir kennen uns gut mit Krediten aus und haben unsere Risiken im Griff. Außerdem, und das mag seltsam klingen, zeigen sich hier auch gute Effekte aus der Corona-Krise. Das schwarze Loch, in das wir alle während der Pandemie geschaut haben, hat unsere Kunden veranlasst, ihre Hausaufgaben sehr entschlossen zu machen: Sie haben Kapital und Liquidität gestärkt und die Kostenbasis verringert. Vor allem die Liquidität ist wichtig, ihr Fehlen führt am häufigsten zur Insolvenz. Der alte Bankerspruch "Liquidity kills first" zeigt immer wieder seine Richtigkeit.

Es kommen immer neue Belastungen auf Ihre Kreditkunden zu, etwa gerade die blockierte Straße von Hormus. Wo ist der Kipppunkt der Wirtschaft?
Wir haben nun schon mehrere Jahre, in denen wir in Deutschland wenig bis gar kein Wirtschaftswachstum haben. Mit jedem Jahr ohne Wirtschaftswachstum nimmt die Widerstandskraft ab. Deshalb müssen wir in Deutschland dringend auf den Wachstumspfad zurückfinden. Keine Widerstandskraft währt ewig.

Was müsste sich in Deutschland ändern?
Vor 2020 haben nur wenige Unternehmen Druck verspürt, sich gegen hohe Energiepreise abzusichern. Selbst Akkreditive gegen Zahlungsausfall waren aus der Mode. Heute haben sich viele unserer Kunden schon für 2027 und oft auch für die Jahre danach abgesichert, was hohe Kosten verursacht. Wir müssen also dringend die hohen Energiepreise in Deutschland und die Energieverfügbarkeit angehen. Und auch wenn Sie es wahrscheinlich nicht mehr hören wollen: Der Bürokratieabbau muss endlich entschlossen angegangen werden.

Was würden Sie da genau abschaffen wollen?
Die Verpflichtungen des Lieferkettengesetzes und des Tariftreuegesetzes sind für Unternehmen nur mit einem Riesenaufwand zu erfüllen. Was Leitungsnetze angeht, so werden sie durchaus schneller genehmigt, das ist positiv. Aber wenn ich auf Produktionsanlagen schaue, da füllen die Genehmigungsverfahren Aktenschränke. Das dauert viel zu lange. Nicht nur die staatliche Verwaltung, wir alle müssen uns fragen: Haben wir die richtige Einstellung? Haben wir verstanden, was es bedeutet, im globalen Wettbewerb zu stehen?

Brauchen wir für den Wettbewerb mit US-Banken nicht auch größere Banken in Europa? Zu einem Zusammenschluss mit Ihrem Großaktionär Unicredit aber sagt der Commerzbank-Vorstand Nein. Jeder plädiert für Veränderung, aber bitte immer bei den anderen.
Schöne Überleitung! Das ist falsch. Wir lehnen keine Gespräche mit der Unicredit ab. Was die Unicredit nach 18 Monaten und zahlreichen Treffen nun auf den Tisch gelegt hat, ist ein Plan, der die Bank, wie sie heute für ihre Kunden funktioniert, zerlegt und unseren Aktionären dafür keine Prämie zahlt. Zu Ihrer Frage zur Bankenkonsolidierung: In Europa müssen wir zwei Dinge auseinanderhalten. Für echte grenzüberschreitende europäische Bankenfusionen fordern wir seit Längerem eine europäische Kapitalmarktunion und eine Bankenunion mit gemeinsamer europäischer Einlagensicherung. Zudem muss es europaweite Verbriefungen geben, für die man internationale Investoren gewinnen kann. Doch nichts davon ist da. Deshalb darf man als Bank heute sein Eigenkapital und seine Liquidität nicht über Ländergrenzen in Europa verschieben. Eine Bankenübernahme löst keine politischen Blockaden bei der Bankenunion. Das sieht man ja an den Unicredit-Übernahmen der HVB und Bank Austria. Umgekehrt ergibt es Sinn: erst Bankenunion, dann Bankenfusion.

Also ist es keine europäische Übernahme?
Das müssten Sie den Unicredit-Chef Andrea Orcel fragen. Er sprach jüngst selbst nicht mehr nur von einer grenzüberschreitenden europäischen Bankenfusion, sondern auch von einem nationalen Zusammenschluss der Commerzbank mit der Hypovereinsbank.

Abgesehen von dieser Fragestellung: Warum redet der Commerzbank-Vorstand nicht mit Unicredit?
Die Frage geben wir gerne zurück, denn es gab viele Treffen in den vergangenen Monaten. In keinem dieser Treffen war Unicredit aber je daran interessiert, über unser Geschäftsmodell oder ihre Pläne bei der Commerzbank zu reden. Das hat sie erst getan, nachdem sie diesen März unabgestimmt ein Angebot an unsere Aktionäre angekündigt hatte. Das Resultat haben wir am Dienstag nach Ostern klargestellt: Es sind mehrere Punkte, warum wir in den Plänen keine Grundlage für einen wertschaffenden Zusammenschluss der Commerzbank mit Unicredit sehen.

Was sind die wichtigsten Punkte?
Das angekündigte Umtauschangebot von Unicredit beinhaltet faktisch keine Prämie für unsere Aktionäre. Es ist sogar ganz das Gegenteil der Fall. Wegen unseres stark gestiegenen Aktienkurses müssten unsere Aktionäre ihre Aktien sogar zu einem Abschlag in Unicredit-Aktien tauschen. Als Commerzbank-Vorstand sind wir stets verpflichtet, im Interesse unserer Aktionäre zu handeln. Wir haben zudem sehr unterschiedliche Ansichten zum Geschäftsmodell. Das ist inzwischen ja auch öffentlich geworden.

Sie sprechen von der 34 Seiten umfassenden Präsentation, die Orcel am 20. April vor Analysten gehalten hat.
Wir wussten nicht, dass die Unicredit so an die Öffentlichkeit geht. Das war ein feindliches Vorgehen mit irreführenden Darstellungen, die wir am selben Tag zurückgewiesen haben. Wir werden darauf im Rahmen unserer Quartalszahlen und unseres angekündigten Strategie-Updates am 8. Mai noch einmal näher eingehen. Lassen Sie mich bitte nur eines feststellen: Hier wird überhaupt nicht im Interesse unserer Kunden argumentiert, Kunden sind aber Grundlage der Existenz einer Bank.

Teil der Verteidigungsstrategie gegen das Übernahmeangebot, das am 4. Mai von der Unicredit-Hauptversammlung beschlossen werden soll, ist es ja, das besondere Geschäftsmodell der Commerzbank herauszustellen. Was ist daran so besonders?
Deutschland ist eine Wirtschaft, die sich sehr, sehr früh internationalisiert hat. Das ist ein Unterschied zu einer reinen Exportwirtschaft. Die Strategie der Commerzbank ist seit jeher, dass wir die Brücke von unseren Heimatmärkten in Deutschland, Österreich und der Schweiz in die Welt und zurück bauen - gerade für den so wichtigen Mittelstand. Wenn ein Unternehmen von dort nach Shanghai, Peking oder in die USA geht, egal wohin, dann bedienen wir diesen Weg von und nach Deutschland, Österreich, der Schweiz. Rund 58 Prozent der Erträge mit unseren Firmenkunden haben einen klaren Bezug zu unserem internationalen Netzwerk. Ohne diese Auslandsbrückenfunktion wäre die Commerzbank nicht mehr die Commerzbank. Wir wurden 1870 genau aus diesem Grund als Außenhandelsbank gegründet.

Aber Ihre Wettbewerber würden doch dasselbe sagen. Banken als Brückenfunktion für ihre Kunden ins Ausland.
Das Besondere ist dieser sehr starke Fokus und das internationale Netzwerk, das es sonst im Markt nicht gibt. Wir machen im Firmenkundengeschäft nichts anderes. Was beim Kunden in Deutschland vereinbart wird, gilt weltweit, es ist weltweit vereinbart und gültig. Das ist bei der Commerzbank für Kunden in Deutschland einzigartig.

Verändert die neue Weltordnung derzeit die Globalisierung und damit auch das Geschäftsmodell der Commerzbank?
Die Globalisierung, wie wir sie kennen, gibt es nicht mehr. Wir sprechen von einer Regionalisierung mit stärkerer lokaler Produktion. Das gilt übrigens nicht nur in den USA, sondern überall. Was wir gerade erleben, ist die verstärkte Diversifikation. Unsere Firmenkunden müssen sich ständig fragen: Welche Märkte sollten wir stärken, wo sollten wir stabil bleiben, welche Märkte sollten noch einmal unter die Lupe genommen werden?

Wird Amerika zu einem Land, in das man nicht mehr investieren kann?
Nein, die deutsche Wirtschaft und übrigens auch der deutsche Mittelstand sind sehr erfahren, das sind keine internationalen Anfänger. Da wird sich eher überlegt, wie die Zollerhöhungen auf das eigene Geschäft wirken und ob sich Vor-Ort-Produktion lohnt.

Sie waren selbst Asien-Vorstand der Commerzbank. Welche Erfahrungen haben Sie in China gemacht?
Ich habe erlebt, wie es ist, wenn es Liquiditätsbeschränkungen für ausländische Kunden gibt. Ein deutscher Mittelständler in China ist nicht das Kerngeschäft chinesischer Banken. Genau deswegen sage ich, dass es eine Hausbank in Deutschland braucht, die wirklich einen Fokus auf den größeren Mittelstand hat und die am Ende des Tages auch ein treuer Partner durch alle Phasen im Ausland ist.

Warum brauchen Sie eine operative Filiale in Shanghai?
Es braucht eine Präsenz vor Ort, die die Gegebenheiten und Regularien kennt und die Kunden dort begleitet, wo sie sind und etwas aufbauen wollen. Denken Sie an Kreditentscheidungen vor Ort, dafür brauchen Sie eine operative Filiale vor Ort. So etwas lässt sich nicht alleine von Deutschland aus stemmen und auch nicht nur mit einer Repräsentanz.

Hat Unicredit eine operative Filiale in China?
Nein. Meines Wissens haben sie eine Vertretung in Peking und keine operative Filiale in Shanghai oder in China. In diesem wichtigen Markt sind ihre Möglichkeiten entsprechend begrenzt, Firmenkunden vor Ort zu begleiten. Die Unicredit hat schlichtweg ein anderes Geschäftsmodell und bedient ihre Firmenkunden mit ihren Banken in 13 Ländern in Europa.

Unicredit behauptet, effizienter und automatisierter zu sein?
Mit Standorten in über 40 Ländern betreibt die Commerzbank ein globales und effizientes Netzwerk aus Niederlassungen und Repräsentanzen. Die internationale Präsenz ist seit 150 Jahren ein Kernelement unseres Geschäftsmodells und wird risikobasiert und ertragsorientiert gesteuert, um Kunden weltweit eine verlässliche und kompetente Partnerschaft zu bieten.

Was sagen Ihre Kunden zur Übernahme?
Die Commerzbank hat einen sehr loyalen Kundenstamm. Wir haben eine durchschnittliche Kundenbindung der Firmenkunden zur Commerzbank von 18 Jahren. Ich selbst kenne Kunden seit Jahrzehnten. Unsere Firmenkunden haben sich in mehreren Studien und auch in öffentlichen Äußerungen klar für eine unabhängige Commerzbank ausgesprochen.

Am Ende entscheidet der Preis über den Ausgang der Transaktion.
Es gibt drei wesentliche Interessengruppen, die über den Erfolg oder Misserfolg eines Zusammenschlusses entscheiden. Aktionäre, Mitarbeiter und Kunden. So ein Vorhaben muss mit allen drei Gruppen in Einklang gebracht werden. Und ja, den Commerzbank-Aktionären eine angemessene Prämie zu bieten, ist eine der wichtigsten Voraussetzungen, die die Unicredit bislang nicht erfüllt. Unicredit verfolgt aktuell den gegenteiligen Weg und greift die aktuelle Performance und Bewertung der Commerzbank an. Dies ist aus Governance-, Regulierungs- und Aktionärsperspektive höchst bedenklich.

Die Commerzbank hat wirtschaftlich sehr schwere Jahre hinter sich.
Wenn man weiter zurückblickt, stimmt das. Da wurden auch Fehler gemacht. Aber, was auch stimmt: Wir haben die Bank nach 2020 und zuletzt mit der Strategie „Momentum“ wieder auf Erfolgskurs gebracht. Das ist in der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und am wirtschaftlichen Erfolg messbar. Die Integration der Dresdner Bank war von 2010 an ein Kreisverkehr, in dem wir sehr mit der Integration beschäftigt waren. Das hatte einen großen Anteil an den Schwierigkeiten, vor denen wir ja jetzt auch wieder warnen. Wir liefern seit Jahren nun verlässlich ab, was wir versprochen haben. Am 8. Mai werden wir zeigen, was wir für die Zukunft planen - mit klaren Zielen bis 2030.

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